Несколько лет назад представление о розничной торговле начало меняться. На смену ставке на крупные магазины и разветвленную физическую сеть пришел подход, ориентированный на создание множества точек контакта с покупателем и использование данных, чтобы стимулировать клиентов совершать больше покупок у одного бренда.
С тех пор отдельные магазины стали создавать ценность совершенно разными путями. По мере того как ИИ все глубже интегрируется в рабочие процессы, получать данные о вкладе каждого магазина в режиме реального времени становится все проще. Наконец появилась возможность управлять розничной сетью как портфелем отдельных узлов, каждый из которых выполняет свою роль.
Как ИИ меняет стратегию
В 2022 году преимущество получали ритейлеры, способные взаимодействовать с покупателем через разные каналы продаж, наращивать локальную операционную плотность и использовать данные, чтобы увеличивать долю расходов клиента, приходящуюся на один бренд.Перенесемся в 2026 год. Сам подход не изменился, но теперь отдельные магазины могут выполнять разные функции в рамках общей сети ритейлера. И причина этого — ИИ. За сравнительно короткое время искусственный интеллект прошел путь от пилотных экспериментов до полноценной интеграции в розничные операции.
Этот процесс существенно повлиял сразу на несколько направлений ритейла.
- Рабочие процессы. ИИ не только помогает анализировать данные, но и обеспечивает принятие решений в режиме реального времени — в вопросах ценообразования, управления персоналом, пополнения запасов и обработки нестандартных ситуаций. Процессы оптимизируются в реальном времени.
- Технологии внутри магазина. Интеграция ИИ с электронными ценниками, системами радиочастотной идентификации (RFID), компьютерным зрением, интегрированными кассовыми системами (POS) и технологиями Интернета вещей (IoT) позволяет быстрее и проще отслеживать данные и реагировать на изменения и тенденции.
- Retail media. Данные, полученные с помощью ИИ и характеризующие эффективность магазинов, структуру трафика и плотность аудитории, создают измеримую ценность для retail media — рекламных размещений в собственных каналах компании.
- Фулфилмент.
Ритейлеры повышают эффективность обработки и доставки заказов, интегрируя ИИ в управление доставкой, плотностью маршрутов и т.д.
Традиционный P&L (Profit and Loss, то есть отчет о прибылях и убытках) магазина по-прежнему полезен: он помогает обеспечивать ответственность за результаты и поддерживать операционную дисциплину. Но теперь этот показатель уже не отражает всей экономической ценности, которую создают магазины.
Торговая точка, которая при изолированной оценке кажется малоприбыльной, может приносить сети иную пользу. Например, может быть центром притяжения для покупателей, которые забирают свои онлайн-заказы, а затем совершают дополнительные покупки. Или повышать узнаваемость бренда и тем самым увеличивать спрос в каналах продаж, к которым магазин напрямую не имеет отношения.
Магазин также может способствовать росту плотности покупательского трафика в ближайшем районе. Наконец, он может выполнять функцию буфера запасов, помогая другим магазинам сети не отменять заказы из-за отсутствия нужного товара.
Если ритейлер применяет одинаковые KPI к магазинам с совершенно разными функциями, торговые точки, которые заслуживают инвестиций с учетом их вклада в сеть, могут оказаться в проигрыше из-за чрезмерного внимания к маржинальности. И наоборот, магазины, которые в масштабах всей сети работают недостаточно эффективно, могут получать неоправданные преимущества.
Портфельный подход к ценности магазина
Ритейлеры, использующие портфельный подход, проектируют и управляют магазинами с учетом роли каждой торговой точки, ее устойчивости и ценности для экосистемы в целом- Роль. Традиционно ритейлеры определяли роль магазина в сети, исходя прежде всего из его площади или формата. Сегодня, однако, одна и та же торговая точка может выполнять сразу несколько функций. Например, крупноформатный магазин может одновременно быть центром фулфилмента, местом, куда покупатели приходят посмотреть товар, прежде чем заказать его онлайн, а также центром консультаций и обслуживания.
- Четкое понимание того, какую роль или роли магазин играет в сети, определяет не только особенности его проектирования и работы, но и такие вопросы, как инвестиции в технологии и модель управления персоналом. Ведущие ритейлеры заранее определяют конкретные роли магазинов и подбирают для каждой соответствующие KPI.
- Устойчивость. Потребительские предпочтения и ожидания меняются настолько быстро, что нестабильность спроса, поставок и ситуации на рынке труда стала нормой. Ритейлеры, оптимизирующие сети исключительно под стабильные условия работы, оказываются уязвимыми, когда обстоятельства меняются.
- Передовые компании изначально закладывают устойчивость в архитектуру своих сетей. Для этого используются объединение запасов, быстрое перераспределение ресурсов, высокая плотность покрытия и гибкие операционные модели..
- Ценность для экосистемы. Некоторые торговые точки создают ценность на уровне всей системы, которая затем распространяется на другие направления бизнеса. В таких случаях ритейлеры должны оценивать создаваемую магазином ценность с той же тщательностью, с какой они оценивают прямую маржинальность.
Как ведущие ритейлеры оптимизируют свои сети
Оптимизация розничной сети с учетом роли магазинов, их устойчивости и ценности для экосистемы может строиться по одному из трех принципов. Рассмотрим примеры ведущих ритейлеров.Принцип 1. Магазины как инфраструктура
Некоторые ритейлеры рассматривают магазины как инфраструктуру, поддерживающую более широкую экосистему. Такой подход влияет на то, как компания оценивает экономику отдельных торговых точек и обосновывает инвестиции в них.
Например, Walmart рассматривает свою физическую сеть как инфраструктуру последней мили и оценивает экономику отдельных магазинов в контексте всей системы. Огромная сеть магазинов компании обеспечивает такую экономику самовывоза и доставки, которую чисто цифровой оператор не смог бы получить.
Высокая плотность сети дает Walmart преимущества по стоимости обслуживания, которые становятся все более значимыми по мере роста объемов фулфилмента. Фактически около 50% товаров, которые компания продает онлайн, комплектуются в магазинах.
Магазины Walmart также расширяют охват рекламного бизнеса — это еще одно основание инвестировать в развитие сети, помимо непосредственного объема продаж, который генерируют торговые точки.
Глобальный рекламный бизнес Walmart, включающий американскую retail media-сеть Walmart Connect, принес компании $6,4 млрд в 2026 финансовом году. Это показывает, насколько значительный доход с высокой маржинальностью может создавать сеть магазинов помимо прямых продаж.
Alibaba оценивает эффективность магазинов своей продуктовой сети Freshippo, известной в Китае как Hema, не только по традиционным показателям супермаркетов. Компания также учитывает их ценность как торговых площадок, центров фулфилмента и узлов цифрового взаимодействия с покупателями. Согласно опубликованным данным, продажи с единицы площади в этих магазинах в три-пять раз выше, чем в традиционных супермаркетах. Более половины всех заказов оформляется онлайн.
Принцип 2. Разные роли в единой скоординированной системе
Некоторые ритейлеры проектируют свои сети с особым вниманием к торговым точкам, которые выполняют разные, но согласованные между собой функции.
Нидерландский ритейлер электроники Coolblue с оборотом $2,8 млрд рассматривает физические магазины как усилитель своего бизнеса в целом. Открытие новых магазинов увеличивает объем онлайн-продаж на прилегающей территории.
Физическое присутствие магазина повышает доверие к дорогостоящим покупкам онлайн: клиент охотнее совершает покупку, зная, что может забрать товар или получить консультацию специалиста в расположенном поблизости магазине той же сети.
Кроме того, физические магазины становятся удобным каналом для возврата товаров, ремонта и послепродажного обслуживания. Это положительно сказывается и на репутации компании.
Принцип 3. Индустриализированное исполнение
Преимущества не всегда возникают благодаря самым заметным или инновационным концепциям магазинов. Ритейлер может создать устойчивое конкурентное преимущество и другим путем — последовательно и дисциплинированно внедряя технологии внутри магазинов в масштабах всей сети.
Хороший пример — использование RFID (RFID (Radio Frequency IDentification, или радиочастотная идентификация) — это технология автоматической идентификации объектов с помощью радиосигналов ) французским ритейлером спортивных товаров Decathlon. Сама технология RFID далеко не нова, однако Decathlon применяет ее в магазинах с высокой операционной дисциплиной. Она помогает повышать точность учета запасов, сокращать объем ручной работы при инвентаризации и ускорять расчеты на кассе.
Каждый отдельный сценарий использования технологии связан с конкретной операционной задачей и измеримым экономическим эффектом. В результате компания получаетрост производительности и доступности товаров.
Американская сеть пиццерий Domino's встраивает измерение и контроль в каждый этап своей относительно простой операционной модели. Компания отслеживает точность выполнения заказов, время приготовления, доставки и производительность труда на уровне отдельных магазинов.
Компания тестирует новые решения по ключевым показателям и масштабирует только те из них, которые явно влияют на экономику отдельной торговой точки. Благодаря этому операционная модель становится измеримой и воспроизводимой в масштабах большой сети.
Именно измерение и контроль операций для поддержки экономики отдельных подразделений, а также масштабирование только тех возможностей, которые демонстрируют понятную отдачу, отличают ритейлеров, создающих устойчивые компетенции, от компаний, которые просто генерируют инновации, не получая от них долгосрочного преимущества.
Преимущество возникает не благодаря созданию самого футуристичного магазина. Оно появляется благодаря проектированию и управлению скоординированным портфелем, в котором каждый элемент имеет четко определенную роль, измеримый вклад и понятную ответственность за результат.
Как перейти к портфельному подходу
ИИ мог стать катализатором этих изменений, но управление скоординированной сетью магазинов — это не только вопрос технологий или недвижимости. Руководителям высшего звена необходимо пересмотреть сам подход к стратегии, распределению капитала и управлению компромиссами между различными элементами сети.Следующие шаги, которые практически не несут риска, помогут начать переход к портфельному подходу всего за один квартал.
Спросите руководителей магазинов, какую роль их торговая точка играет помимо продаж. Если ответы расходятся между собой или центральный офис смотрит на роль магазина иначе, значит, не хватает четкого понимания его функций. Устраните этот пробел: определите для каждого магазина одну основную роль помимо продаж — даже если фактически он выполняет несколько функций — и подберите несколько соответствующих KPI.
- Поставьте ценность для сети на один уровень с P&L самого магазина. Капитал направляется туда, где руководители видят понятные цифры. Чтобы определить, какие инициативы действительно заслуживают инвестиций, возьмите последние десять крупных решений об инвестициях в отдельные магазины. Посмотрите, были ли они обоснованы окупаемостью самого магазина или его вкладом в сеть.
- Если большинство решений относится к первой категории, начните регулярно отслеживать два наиболее важных сетевых показателя — например, стоимость обслуживания заказов в рамках фулфилмента или вклад магазина в retail media. Если учитывать эти показатели при принятии инвестиционных решений, магазин может оправдать свое существование в том числе ценностью, которую он создает для сети, даже если его собственная маржинальность невысока.
- Оценивайте закрытие магазинов с учетом возможных последствий для всей сети. Прежде чем закрыть или перенести магазин, определите, что потеряет сеть в случае его исчезновения. Например, это может быть покрытие зоны доставки или буфер запасов, который магазин обеспечивает для соседних торговых точек. Магазин, поддерживающий работу других точек сети в своем районе, может иметь смысл сохранить даже в том случае, если его собственный P&L выглядит слабым.
- Анализируйте зоны охвата в поисках новых возможностей. Открытие новых магазинов — не единственный способ удовлетворить растущий спрос. Прежде чем принимать решение о необходимости новой торговой точки, проанализируйте единую зону охвата всех объектов, которые обслуживают эту территорию: магазинов, центров доставки, пунктов выдачи и партнерских точек.
- Ищите пробелы в покрытии и дублирование функций, которое может оставаться незаметным при оценке только P&L отдельных магазинов. Закрывайте пробелы с помощью наиболее дешевого доступного формата, а дублирующие мощности перераспределяйте.
- Масштабируйте только те решения, которые обеспечивают целевую отдачу. В рамках портфельного подхода новые возможности стоит внедрять только в том случае, если они создают ценность для всей сети, а не только для одной торговой точки.
Принимая решение о масштабировании, выберите одну конкретную инициативу — например, новую модель работы с персоналом или технологию для магазина — и заранее определите целевой показатель отдачи, которого она должна достичь, прежде чем ее начнут внедрять в других точках. Отслеживайте результаты и продолжайте внедрение только в том случае, если фактическая отдача соответствует этому уровню.
Авторы Rémi Seners, Raamin Mostaghimi, Brad Loftus, Wilhelm Thorne, Сhris Biggs, Rickard Vallöf
